2019年8月29日都内にて日本オラクルと東洋経済新報社が共催する「サプライチェーン変革」が開かれた。本稿では構造計画研究所 製造BPR営業部 生産管理コンサルタントの野本真輔氏による「俊足で回すデジタル・サプライチェーン・マネジメント技術」を取り上げる。
サプライチェーン最適化に向けた意識改革の必要性
まず、野本氏はITを駆使してサプライチェーンを最適化するよりも先に、多品種少量・短納期に対応しなければならない状況を会社が一丸となって受け入れるマインドが必要だと語った。
例えば生産部門が営業の短納期受注にクレームをつけるといったことがよくあるが、こういったことが最終的にサプライチェーンの変革を阻害してしまうためだ。
では、会社全体で多品種少量・短納期を受け入れるマインドへ変えていくためには、どうすればよいか。野本氏によれば、なぜ多品種少量・短納期で生産しなければならないか、を考えることが重要だという。
そして、その理由は営業の受注方法にあるのではなく市場の変化にあるという。なぜなら市場が成長期にあるか成熟期にあるかで生産管理方法も異なるためだ。
成長期では需要が旺盛で供給が追いつかないため、作れば売れる。したがって、いかに安価に大量に作るかが勝ち残り戦略の基本となる。
一方、需要が増大するに伴って競合が参入してくるので、差別化のために製品ラインアップを拡張し、多品種化していく。そうすると1品種あたりの生産量が自然と落ちるため、結果として多品種少量生産になる。
こうした差別化戦略をしつつ計画的に大量生産をしていくと、いつかは市場が飽和状態となり、成熟期を迎える。この頃になると、成長期とは打って変わって、競合含め供給能力が需要を上回っているため、ユーザーは一番早く納品してくれるメーカーに発注するようになる。
つまり短納期の対応が必要とされるということだ。したがってスピードに重点を置いた生産方法へ変えていったほうがよい。
重要なのはこうした市場の変化によって生産管理方法を変えていく必要があるということと、それを会社全体の共通認識として持つことにある。そうしてはじめて、サプライチェーンを変革することができる。
市場環境と生産管理方法のアンマッチによりもたらさられる危機
では、市場の変化を見極めることができず、従来の生産管理方法を続けてしまうことでどうなるのか。野本氏によれば部署間対立が深まり、現場が混乱するという。
例えばよくあるのは、成熟期に入っていて、スピードに価値を置いて生産管理していかないといけないにも関わらず、成長期における大量生産時代の計画生産を続けているというケースだ。これは売れないものを効率よく作っている状態なので、次第にキャッシュフローの悪化を引き起こす恐れがある。
また、いかに安価に大量に作れるかというKPIにおいては好成績を残してしまうため、危険な状態であることに気づくことができない。
さらには成長期にたくさん作って儲けていた成功体験があるため、現状の生産管理方法から脱却することは困難であるという。
こうした市場環境の認識と生産管理方法のアンマッチによって引き起こされる問題をどう解決するのか。対策としては2つある。
1つは新しい市場へ参入していくといったような市場環境を変える対策。もう1つは生産管理方法を計画生産ではなく、機動的な生産に変えていく対策だ。
本講演では、サプライチェーン・マネジメントということで、生産管理方法による対策が取り上げられた。
次ページは、「米軍の軍事理論を参考とした機動生産」
米軍の軍事理論を参考とした機動生産
成長期の大量生産時代はいかに安価に大量に作るかという計画を立て、それを着実に実行していくことが求められたが、一方成熟期においてはスピードに価値が置かれる、というのは先述のとおりだ。
そこで機動生産という生産管理方法が有効となる。この機動生産は野本氏が米軍の軍事理論である機動戦を参考にした生産管理方法だ。
ただし機動生産は成熟期で必要とされる多品種少量・短納期生産において有効なので、ユーザーが納期を1～2か月待ってくれたり、3ヶ月先までの需要予測が頼りになっている状況では計画生産のほうがよい。
従来のサプライチェーン・マネジメントでは機動生産が実現できない
次に、大企業・中小企業問わず9割以上の企業がとるSCM体制が説明された。
- 各部門が縦割りとなっており、計画担当者各々が前工程の人に従って計画を立てる。
- 計画担当者はただのプランナーではなく、採算の管理・前後工程との折衝・現場への指示も行う。
- 指示に従って現場が動き、現場でPDCAを回す。
このような体制では、コミュニケーションが不足し、情報がリアルタイムで共有されない。また、情報が計画担当者に集約されるため属人的な計画になってしまう。そうすると一度立てた計画を変更するのに非常に時間がかかってしまうため、機動生産の実現は困難だという。
そこで変革の方針として部門間コミュニケーションの改善と管理サイクルの高速化によって機動生産を実現していくべきだと説明された。
部門間コミュニケーションの改善
生産計画を立てる際の一般的な手法はウォーターフォール式と呼ばれる。水は上流から下流へ流れていくことから、非可逆的なプロセスを意味する言葉だ。
しかし、この方法で計画を立てていると、営業の情報が調達まで行き届くのに時間を要するため、機動的な生産を妨げてしまう。
これを解決するには全体の繋がりが見える計画を全部門で共有し、各々が最新の情報を逐次入力していくことが必要だという。
次ページは、「OODAループによる管理サイクルの高速化」
OODAループによる管理サイクルの高速化
部門間コミュニケーションの改善に加えて機動生産で必要とされるのは管理サイクルの高速化である。生産管理といえば、PDCAが定番だが、PDCAは機動生産で導入するには限界があるという。
なぜなら、計画担当者のみに情報が集まり、意思決定を少人数で行っているので、日々の調整も少人数が担わなければならず、負荷が大きい。加えて、不足・追加・前倒しといった要求のみが伝えられ、調整が軽減されるような情報はなかなか集まらないため、計画担当者はいずれ変化に追従しきれなくなるという。
これを改善するためにはOODAループが有効であると野本氏はいう。OODAループとは米国空軍が提唱した理論で、戦況を作戦本部へ持ち帰ることをせず、部隊長が現場で迅速に意思決定をしていく方法だ。
OODAループは観測（Observe）、方針（Orient）、決定（Decide）、実施（Action）というステップを踏む。まず生産会議で提出される膨大な資料を全て把握することは難しいので、コンピューターに必要な情報を入力し、解析を行う。
この解析されたデータを観測すると、いつ・どこで・何が・なぜ欠品しているか、あるいは余剰になっているかなどが分かる。このデータをもとに方針を立てて、現場が意思決定を行う。
意思決定によって変更した内容は先述の全体の繋がりがみえる計画に落とし込まれるので、サプライチェーンが適正であるかどうか見極められる。そこで調整が必要な場合は、さらに計画を変更する。
調整が必要ない場合は実施に移り、その結果をまた全体計画へフィードバックするのである。
全員参加型のサプライチェーン・マネジメント
機動生産の体制をとるには、部門間のコミュニケーションの改善とOODAループにより管理を高速化していくことが必要であることがわかった。
このような機動生産の体制下では、各部門がOODAループでリアルタイムに情報を共有し、適宜、計画変更を行う。さらにウォーターフォール式にとらわれないことで、変更された計画は全部門に逐一共有され、仮に調整が必要な場合は工程関係者同士が連携をとることができる。
野本氏によれば、この体制を構築することができれば多品種少量・短納期への対応力が飛躍的に向上するとした。