秋葉原で購入した格安センサーで、生産状況の可視化をすることからはじまり、クルマのトランスミッションやサスペンション部品などを製造する旭鉄工からスピンアウトし、スマートファクトリーソリューションを提供する企業となったi Smart Technologies。現場の知見から出てきたソリューションは、机上の空論で組み立てられたソリューションとは一味違うと、全国の中小製造業から引き合いを得ているという。
そんなi Smart Technologies株式会社（以後iSTC）の代表取締役社長 木村哲也氏と、株式会社ウフル チーフイノベーションオフィサーの八子知礼氏にインタビューを行なった。（聞き手、株式会社アールジーン 代表取締役 / IoTNEWS代表 小泉耕二）
前編は、iSTCのソリューションを導入する中で得られたスマートファクトリーに関する知見や、課題などについて伺った。
スマートファクトリー推進の課題
IoTNEWS 小泉（以後、小泉）： 早速ですが、スマートファクトリーを推進するうえで課題になっていることはありますか？
iSTC 木村哲也氏（以後、木村）： まず、IoT化していかなければいけないというニーズを理解していない経営者が多いこと、逆に経営者が理解していても現場の抵抗があるという場合もあります。
特に、目先が忙しい会社は、目の前のオーダーをこなす必要があるといいます。
小泉： 実際にiSTCがプロジェクトに入ってみるとどうなりますか。
木村： 忙しくて３交代制で製造しているという会社でも、現場に行ってみると、その場で２時間くらい止まっていたりしますし、データをみると１日８時間も止まっているというケースすらあります。
その結果、たいていの会社ではデータを見ると、「こんなにラインが止まっているのか」となります。
小泉： 製造の現場が、実は止まっているということ自体がわからないということですか？
木村： わからないのです。特に経営層には現場が１日止まると、その状況が報告されるのですが、１時間ぐらいだと報告が上がってこない。まして、１０分くらいだとまず上がらない。
その結果、「うちの工場は８０－９０％稼働しているよ」という話が出るのですが、現実は認識と大幅にずれている場合が多くなるのです。
自社の取り組みでいうと、旭鉄工では、まず産業機械の停止時間をデジタルで把握するようにしました。
時間ごとに従業員に書いてもらうという会社もありますが、人に依存すると、停止時間を短めに書きがちです。
また、以前の旭鉄工では、正確に把握する手段がない場合などでは、「感覚的に１０分」と書いてしまう。また、すごく短い場合は、書かないというケースもありました。
経験値としては、おおむね２割くらいは少なく停止の記録がされていました。
製造業の現場における、改善とは
小泉： 多くの中小製造業では、停止を記録しないものなのでしょうか？
木村： 我々のお客様では８－９割記録していないといえます。「１日何個作ったか？」という生産個数は記録していても、停止は書いていない場合がほとんどです。
たとえば、ある日は停止時間が少なかったとしても、原因の追究のしようがない。改善もできないということになります。
しかも、それを次の日にフォローするならまだしも、１週間くらいためてやるのと、当日のことは忘れてしまっていることが多く、とても詳細をフォローすることはできません。
小泉： では、現在、旭鉄工では、その日のうちにすべて解決しているのでしょうか。
木村： 残念ながらそこまではできていないです。現状では、次の日に前の日のデータを見て、停止の原因や対策について、「ラインストップミーティング」という会議を開いて話し合っています。
本当は、もっとリアルタイムに細かくやりたいのですが、それは難しいのです。しかし、前の日であれば、現場に聞けば状況がわかります。
しかし、１週間ためると、もう思い出せない。十分とは言えなくても、遅くても次の日に対策できればよいと思います。
小泉： 現場の職人は、「ある時刻で、ある時間止まった」という事実が分かれば、原因がわかるものなのでしょうか？
木村： 通常「停止というのはそんなものだ」「いつものことだ」となってしまいます。
一方、これが表に出て、「これはなにが起きたの？」と、顕在化することで、知恵がでてきます。
問題点は「表に出す」ことが重要なのです。
小泉： まずは、問題が起きていることを顕在化して、そこについていろんな知恵を持ち寄って、課題をあぶりだし、そこから対応すべきということですね。
木村： はい。「見えない問題は直らない」といつも言っております。
小泉： ところで、こういった生産性の改善に関するノウハウは、木村社長がトヨタ生産方式を業務としてやってらっしゃったからわかることなのか、他社の工場でもみんなで話し合えばわかるようなものでしょうか。
木村： 日本の人はまじめなので、問題が見えれば考えられます。例えば、トヨタの生産調査部にいたとき、東日本大震災が起こった際、南相馬の会社に行ったことがあります。
私は、震災にも負けず、そこの工場を止めないことが、私のミッションでした。実際に現地に行くと、当時、問題点が見える化されていなかったのですが、工夫をして問題点を見える化し、共有したところ、「ここはもうちょっとこうやったら」、という改善に向けての話し合いを自分たちで始めていた、ということがあります。
製造業における見える化とは、何をすることなのか
小泉： 「意見を言うと改善される」というサイクルに入りさえすれば、みんなどんどん意見を言うようになるということですね。
木村： それが、「工場なんて、こんなもんだよな。障害は別に自分の責任じゃないし。」という考え方から抜けるポイントとなります。
南相馬の事例でも、プレスのラインが２０ラインくらいありました。私が伺った当初、朝一にはほとんど止まっていました（始めたくても、震災の影響もあって始められない状態であった）。しかし、２か月後には全部朝から動いていました。
当初、製造の指示があっても、どこになにがあるかもわからない状態ので、製造を始められないという状態でした。整理すれば良いだけなのに、案外単純なことがやられていないという状態でした。
ウフル 八子知礼氏（以後、八子）： 往々にして職人の世界はブラックボックスになっていることが多いのです。我々ITの側からみると、なにからとりかかったらよいかわからない状態で、混沌としている。いわゆる、「整理されていない状態」となるのですが、これは、「システム的に整理されていない、もしくは、分解されていない」ということが課題ではないかと私は考えています。
今回、旭鉄工の工場を拝見させていただくと、モノがどのように流れているか、そして、スタート・ストップがどういう形でながれているかという、「インプット」「プロセス」「アウトプット」の整理ができているように感じました。
そこが整理されていないと、「職人や現場じゃないとよくわからない」ということに陥りがちだと感じております。
小泉： 設備や資材が適切な場所に置かれていない、もしくは、製造機械が非効率な配置になっているというケースもありますよね。
木村： 「言われてみると、そうだよね」ということもあります。今やっていることが当たり前になりがちなのです。
八子： 今までメインで作っていた部品があったとして、後工程の生産設備を置いた際、順番を変えて配置し替えたほうがいいのではないかという話になっても、日々の運営の中では、だれが責任をもって決められるのかが明確ではない場合があると思います。
いくつかの工程を俯瞰して見ることができていないと、こういったことは難しいのではないでしょうか。
小泉： そうすると、iSTCがやっているように、一つ一つの工程にかかっている時間が明確にわかると、少なくともみんなが納得できる解について、話しやすくなりそうです。
木村： 「こんなに止まっている」という数字がわかると、反論はできないものです。
我々が可視化したデータは、すごく汎用的な数字です。「何時間かけて」「何個作って」「どれくらいバラつきがあるか」「どれだけ止まっているか」ということがわかることが、もっとも効果的です。
高度な難しいことより、初心者は初心者らしくやるべきだと思います。
八子： 製造設備や部品など、作っているモノの複雑さにもよると思います。設備メンテナンスにある程度の時間が必要で、そこがボトルネックになっている、もしくは、旭鉄工のようにスループットの改善が全体に対して効果的なのか、という違いがあると思います。
小泉： 半導体製造の会社などを見ていると、製造そのものは、その製造装置の性能に依存していると思う一方で、その前後に作業や搬送、資材の配置など、人の動きに依存していると感じた経験があります。
作るものによってやり方を変える一方で、見るべきところを見ていけば、改善する余地はあると思います。
木村： 我々は、加工している瞬間の課題改善については、できるだけ後にしています。加工しているところを変えると品質にも影響がでるからです。
実のところ、加工して「いない」ときに無駄があることが多いのです。他の部分、つまり搬送や、止まっているという事実などから先に着手することが重要なのです。
後半はこちら。