株式会社オプトホールディングは、本年7月1日より株式会社デジタルホールディングスに商号を変更。事業戦略・経営体制を刷新し、従来の「インターネット広告代理事業」から「デジタルシフト事業」への転換を加速させるとした。
同社は1994年に5名で創業した。2000年には日本初となるネット広告の効果測定システム「ADPLAN」を開発。その後急成長し、現在はグループ全体で約1500名を抱える企業体である。そして今、「デジタルシフト事業」への転換を打ち出した。同社が見据える「デジタルシフト」とは何か。なぜ今、事業の転換が必要なのか。同社代表取締役社長グループCEOの野内敦氏に話を聞いた（聞き手：IoTNEWS代表 小泉耕二）。
デジタルシフトはマーケティングの先にあるもの
IoTNEWS 小泉耕二（以下、小泉）： オプトホールディングといえば、デジタルマーケティングを中核にしているというイメージを多くの人がお持ちだと思います。その御社グループがあらためて「デジタルシフト事業」への転換を発表し、商号を「デジタルホールディングス」に変更すると聞いて、驚いている人も多いと思います。何が変わるのでしょう。
デジタルホールディングス 野内敦氏（以下、野内）： デジタルマーケティングからデジタルシフトへの転換は、実は私たちにとっては自然な流れです。
私たちは1990年代後半からデジタルマーケティング領域に参入し、企業のデジタル化をサポートしてきました。参入当初は、広告にデジタルメディアを使うということが斬新な時代でした。10年ほど前から、企業はデジタルをメディアのみならず、マーケティング全体にも活用するようになってきました。「デジタルマーケティング」という言葉が使われるようになってきたのは、その頃からです。
そして、私たちがいま掲げているデジタルシフトは、このデジタルマーケティングの先にあるものです。
私はよく「攻めのデジタルシフト」と「守りのデジタルシフト」という言葉を使います。「守り」というのは、業務効率化や社内インフラの整備のためのデジタルシフトです。一方で、「攻め」は事業そのものを成長させるためのものです。
また、マーケティングも事業を成長させるための活動ですから、攻めの領域です。しかし従来のデジタルマーケティングの手法で十分かというと、そうではない。なぜなら、従来のメディア選定や顧客データの分析というものは、あくまで4Pにおけるプロモーション領域のデジタルの活用だからです。
弊社グループでは「デジタルシフト」には3つのフェーズがあると考えています。情報をアナログからデジタルへと変換する「デジタイゼーション」、プロセスをIT（デジタルテクノロジー）によって効率化する「デジタライゼーション」。そして、これらを基盤として産業構造やビジネスモデルをアップグレードさせる「デジタルトランスフォーメーション（DX）」です。
我々はこの一連の流れを「デジタルシフト」と定義しています。私は、企業のマーケティング支援を行う中で、企業が求めているフェーズが変化しているということを肌で感じてきました。企業は今、DXを求めています。ただ、「その方法がわからない」ということが課題です。
小泉： （本当の意味での）DXというのは、バリューチェーンのデジタル化ということだと私は理解しています。マーケティングはそのチェーンの先端にいます。そこでやっていたことを、製造や物流の領域にもひろげていくというイメージですか？
野内： おっしゃるとおりです。バリューチェーンを上流にのぼっていき、事業全体に改革のメスを入れていくということです。それが、私たちが見据えているDXです。
小泉： たとえば、従来の小売店のデジタル活用といえば、店舗にセルフレジを導入するというようなことが一般的でした。ただ、DXというのは、それとは異なる議論ということですね。
野内： はい。セルフレジの導入だけではあくまで「守りのデジタルシフト」だといえます。守りのデジタルシフトはどこまでいってもコストとの戦いです。もちろん、これも必要なことです。ただ一方で、事業を成長させるためにはセルフレジで取得したデータを元に新たなビジネスモデルを生み出すこと、つまり「攻めのデジタルシフト」が必要です。
小泉： そうしたことを、企業（顧客）にはどのように訴求されていくのでしょうか？
野内： 現実にはいきなりDXに着手できるような企業は少ないです。多くの企業が、デジタルシフトの初期フェーズである、既存のビジネスプロセスのデジタル化（デジタライゼーション）でもがき苦しんでいます。私たちが、引き続きそうした企業のサポートをしていくことは変わりません。ただ、どの企業もゆくゆくはDXを行っていかなければいかない以上、どうしたら最短経路でそこにたどり着けるかを考え、工夫していかなければなりません。そこが私たちの重要なミッションです。
小泉： たとえば、どういう方法があるのでしょうか。
野内： DXを実現するには経営者のマインドを変えなければならない、ということがよく言われます。事業部長クラスの人が社内でデジタル新規事業の提案をしても、収益性が見えにくいなどの理由で経営者から却下されることが多いからです。そのため、経営者を啓発するということがDXの最初のステップになるわけですが、これでは実現までに5年かかります。
小泉： それでは遅いですね。
野内： ですから、私は経営者を啓発しなくてもDXを実現できるような仕掛けをつくるべきだと考えています。
小泉： そんなことができるのでしょうか？
「大企業の理論」で進める新規事業は失敗する
野内： 考え方はシンプルです。最小限のコストでDXする実体験をまずもっていただくのです。
たとえば、百万円の決裁権しかない事業部長が、1億円の事業を提案することはできません。それなら、百万円でDXの成功体験をまずつくればいいのです。ここで重要なことは、そうした新規事業をやりたいと思っている若手社員は、実はどの企業の中にもたくさんいるということです。そうしてまずは成功モデルをつくりあげるのです。
もちろん、これは簡単なことではありません。ただ、その歯車を回すための仕掛けを私たちはつくりたいのです。かつてデジタルマーケティングの黎明期に、私たちが提案してきた相手は、企業のウェブページを作成していたような部門の方々でした。つまり、デジタルマーケティングの潮流はボトムアップ的に起きたのであり、経営者のトップダウンとは逆の流れです。むしろ、ボトムからのエネルギーが、経営者のマインドを変えたのです。
小泉： 企業（顧客）への提案は具体的にどのように変わっていくのでしょうか。
野内： プロモーション中心の提案ではなくなると思います。プロモーションは基本的に今ある事業をどう伸ばすかという提案ですから。それだけはなく、「こうした事業をした方がいいですよ」というビジネスモデルに直結した提案をしていくことが増えるでしょう。でも、実はそれも従来とあまり変わりません。私たちの目的は、お客様の事業を成長させることであり、マーケティング提案はその一つの手段です。
小泉： 貴社はマーケティング企業ならではのさまざまな強みをお持ちだと思います。その強みは、顧客のデジタルシフトにどのように活かすことができるとお考えですか。
野内： デジタル感度の高い社員が多いことやシステム開発能力、データ分析の技術など強みは色々ありますが、それに加えて、意思決定のスピードが速いということは大きな強みだと思います。イノベーションに対するアレルギーというものがそれほどないのです。もともと、5名のメンバーで創業したベンチャー企業ですからね。
また、私たちはベンチャー投資をずっと行ってきています。ベンチャー企業の多くはデジタルネイティブであり、先進的です。一歩も二歩も先に進んでいて、見えている世界が違います。私たちは、さまざまなベンチャー企業とそうした景色を共有してきました。弊社には、そこで学んだベンチャー経営のノウハウをお客様に伝えていく責務もあると感じています。
小泉： 最近では「オープンイノベーション」という言葉をよく聞くようになりました。でも、結局は大企業とベンチャー企業という、内と外の構図になっていることが多いです。しかし貴社はそうではなく、ベンチャー企業と一緒に歩んでいく、という風土がありますよね。
野内： オープンイノベーションが失敗するモデルが一つだけあります。大企業がベンチャー企業と組むときに、「大企業の理論」で進めてしまうことです。ベンチャー企業からすれば、大企業に求めるのは技術やノウハウではなくて資金と信用力です。一方、大企業はベンチャーの先端技術や発想が必要だから組もうとします。これはあくまで対等の関係のはずです。それなのに、大企業が上でベンチャーが下という構造が普通に起きてしまう。
オープンイノベーションを成功させたいのなら、大企業は「上下ではなく、あくまでも対等の関係である」と考えるべきです。
小泉： なるほど。
野内： このことは、私もここ最近になってようやく気づいてきたことです。オープンイノベーションがうまくいく場合とそうではない場合があるのはなぜだろうと、ずっと考えてきました。見えてきた答えは、やはり大企業の理論なのです。
あるいは、事業に対する向き合い方でも分かれます。ベンチャー企業と一緒に立ち上げた事業そのものが、どうしたらもっと世の中に広がるだろうか、という発想に立っている企業はうまくいきます。ですが、新しい事業そのものの拡大や成長より、それを自社の事業にどう取り込めるかという内向きの視点で考えると失敗します。
過去に私たちも経験していますから、よくわかるのです。これまで、グループ内でさまざまなベンチャー企業をつくってきました。以前はそのベンチャー企業がマーケットに対してどのようにイノベーションをおこせるかということよりも、私たちの本業にどう貢献してくれるか、という視点で見てきました。
でも、それは変えるべきだと気づいたのです。ベンチャー企業の視点に立つことで、イノベーションが自然と沸き起こってくるようになります。そうしたイノベーションのしくみづくりが、これからよりいっそう重要になると考えています。
上流ではなく、下流からデジタルシフトの波を起こす
小泉： グループ経営ということが御社の一つの特徴であり、強みであると思います。グループ内のシナジーを起こすために、何か工夫されていることはありますか。
野内： プロダクトを一緒につくることが重要です。各企業が餅は餅屋で役割分担し、一つの共通目標に対して一緒に進んでいくのです。単独の企業やチームで行うと、その内部のKPIだけで運営してしまうので、グループ経営のよさが出にくいです。
かといって、シナジーを意識しすぎると管理が強くなりますし、これはバランスが重要です。グループシナジーはこれからの課題です。まだ弊社も成功している域にはまったく達していないと考えています。理想としては、それぞれの企業が互いに自然と手を組み、新しい事業を提案しあうような文化をつくりたいと考えています。
小泉： 「コワーキングスペース」なども、本当はそのようなしくみにした方がいいのかもしれませんね。
野内： まさにそうですね。コワーキングスペースは物理的な接点にとどまっていますが、そこに何らかの意志決定が働く方がうまく機能するかもしれません。もちろん、企業それぞれのガバナンスとのバランスなので、一概には言えませんが。
小泉： 実践的にスタートアップを立ち上げてきた経験のある御社から提案を受けると、顧客も説得力を感じると思います。
野内： そのノウハウはかなり活かせる部分です。私たちは、お客様にデジタル事業の提案を行うときは、まず組織を別にしてくださいと言います。組織を分け、責任者にすべての権限を渡すくらいで進めないと、イノベーションが起こらないことをわかっているからです。でも、これは先ほどの話に戻るのですが、やはり経営者に拠るところが大きいのです。先端的なことを理解している経営者のいる企業は幸せだと思います。でも、そういう企業は多くはありません。
小泉： 非常に少ないと思います。
野内： ですから、現場からイノベーションが起こるようなしくみを企業内、また社会全体でつくることが重要です。
小泉： 小さな成功モデルがあちこちで出てくると、そうした事例がない企業は「うちは小さなモデルすら出てきてないぞ」と焦ってきますね。そうすればいっきに増える予感がします。そもそも、オープンイノベーションやコワーキングスペースの発想の原点は、そういうことにあったのではないかと思うのですが。
野内： おっしゃるとおりです。過去の約5年間は、そうしたイノベーションの本質に気づけずにもがき苦しんだ苦悩の5年間だったと思います。企業はデジタル事業を立ち上げないといけない、でも社内には人材がいない、だからコワーキングスペースに入ったり、オープンイノベーションのプログラムをつくったりする、でも結局うまくいかない。その理由は、やはり大企業の理論でやってしまうからです。この5年間でそういったことを経験し、ようやく今多くの人が、何がよくて何が悪いのかに気づいてきたと思います。
そこで、弊社が見出した勝ち筋は、現場にイノベーションのパワー（私はこれを「民主権」とよんでいます）を渡し、「事業が自然に立ち上がるようなしくみ」をつくることです。この「自然」をどう定義するかが問題で、これから知恵をしぼっていかなければならない部分です。
小泉： 苦悩の時期が続いていたタイミングで、新型コロナウイルスの感染拡大が起きましたね。この影響はどうお考えですか。
野内： 新型コロナウイルスの感染拡大は、むこう3～5年はかかると思われた企業のDXの流れを早めました。従来のアナログ事業だけでは社会に適合できないことが明らかになったわけです。さすがにもうやるしかない。でも、武器がない。今はそういう状況だと思います。
小泉： これまでのDXは、バリューチェーンの上流が基点となり、事業を変革していくというパターンが多かったと思います。しかし、御社は下流の先端、つまり顧客と最も近いマーケティングの領域からそれを行っていくということですよね。これは新しいですね。DXがすごく進んでいくイメージが持てました。
野内： ありがとうございます。DXを語っている企業は多いと思いますが、弊社のようなタイプは他にないと思います。従来型のDXではなく「攻めのデジタルシフト」を、しかもコンサルティング型や受託開発型ではなく、「イノベーション型」で生み出すことができたら、世の中は変わると思います。
小泉： なるほど、イノベーション型ですか。
野内： ええ。かつて広告業界にインターネット広告代理店が参入したときのような、新しい風が吹くといいなと思っています。
小泉： メーカーを取材していて思うのは、商品開発の部門にはわりと革新的なマインドを持っている人が多いということです。ただ、結局は製造工程にボトルネックがあってうまくいかないというケースもあります。こういう場合はどう対処していくべきでしょうか。
野内： 単独の製造ラインを別に用意した方がいいと思います。「中」でやるとイノベーションは生まれないからです。
小泉： なるほど。バリューチェーンを切り出して、別に一本つくるということですね。
野内： そういうことです。そうすると、その成功モデルがいつか本丸になるときがきます。そうすれば、既存の事業の人たちも、それに合わせていかなければならない。「中」にいる人にイノベーションを求めても、それは「イノベーションのジレンマ」が働いて、簡単にはできないのです。できないのにやろうしても、やはりできません。だから切り分ける必要があります。これはイノベーションを生み出すための王道です。
小泉： 本日は貴重なお話をありがとうございました。
明日（25日）は、2020年4月に設立された株式会社オプトデジタルの代表、野呂健太氏のインタビュー記事を掲載する予定です。