DXを加速する、アジャイル型組織とは

DXを実践しようとしたとき、「何をやるべきか」ということをまずは考える。そして、そのための「情報収集の方法」や、「集めた情報の整理の基本」について、これまでは説明してきました。

DX時代の正しい事例の読み解き方(事例マニアはNG)

DX戦略を作るのに必須となる、5つのビジネスフレームワーク

 
今回は、実際にDXを実現しようとした時に、既存の組織や既存の業務が全く対応していない場合でも、うまく進めるための組織論について解説します。

ただ、この手の組織論、「言うは易く行うは難し」です。いくら考え方が優れていたとしても実際にやるのは我々であり、そういう新しい組織や動きに対応した人事制度や、トップからのお墨付きがなければ、たいてい暗礁に乗り上げることとなるでしょう。

DXを実現する際、これまで縦割りでバラバラでもあった、業務部門とデジタル関係の部門のメンバーが一緒に動くこととなるわけですが、そういった混成チームをいかにうまく、機動的に動かしていくのか、それが今回ご紹介する「アジャイル型組織」の特徴だと思います。

DXを実践する上での組織がどうあるべきか、悩んでる方は、ぜひ最後まで読んでみてください。

DXを加速するアジャイル型組織
この記事で使われている資料のダウンロードは、コチラから
わかりやすくスマートシティを解説した動画は、コチラから

戦略組織の変遷

アジャイル型の組織が注目される以前は、「中央集権型」の組織が当たり前でした。

ピラミッド構造にたとえられることが多く、基本的にはトップダウン、組織間は縦割りとなっていました。このピラミッド型組織は、もとは軍隊のあり方として大勢の人間を束ねて、戦略的に敵を攻めるということがイメージされてつくられた組織形態になります。

かつては、人海戦術で全てのことを実行していた会社組織においては、大規模なビジネスをやろうとすると、多くの人材を上手に管理して、経営者の考える方向性に向かって全員で動くという、経営が求められていました。

例えば10,000人以上もいる組織を、まとめて同じ方向に向かわせるとしたら、それは大変な管理能力と言えるのではないでしょうか。

しかし、近代化により、自動化やデジタル化が当たり前となってくると、人の「数」はそれほど必要ではなくなってきました。

昨今は、どちらかというと、「デジタル技術で対応仕切れないところは人がやる」と言う考え方が主流となりつつあります。

みなさんの会社などにおいても、マーケティングや営業にデジタルが活用され、マーケティングオートメーションやセールスフォースオートメーションの仕組みを利用するような動きが出てきていると思います。

こういった、デジタルツールの進化によって、多くのビジネスプロセスが自動化されることで、一人の人材でできることの範囲も飛躍的に広がりました。

一人の人材がフォローできる範囲が広がることで、「人海戦術」は意味をなさなくなります。

社内の情報伝達の方法も変わり、経営情報も年に数回から月に一度になり、最近では日単位以下でも集めることが可能となってきています。

その一方で、社会の変化も激しく、これまででは考えられなかったスピードで新しいサービスが世界中に浸透する、そんな世の中になってきています。

VUCA時代を生き抜くための、デジタルトランスフォーメーションとIoT

 
当然、こういった変化に対して、組織論のあり方も大きく変わるべきで、単純作業がデジタル技術によっておき変わっていくことで、人はより広範囲な判断や実行能力を駆使してデジタルではできないことをやるか、もしくは、デジタルでやるより安上がりな作業をデジタルに指示されながら行うか、どちらかを選択しなければならない状況に陥っています。

今や、作業手順は誰でも間違えが起きないように、かつ、生産性が最大化されるようにナビゲートされるようになり、デジタルの指示によって人が動くのも当たり前となってきています。

しかし、現場の作業がいかに効率化されたとしても、サービスそのものを作る役割を果たす、デジタルではできないことをやる人材が、社会の変化に対して感度よく判断し、短時間で実現していくとが重要になったというわけなのです。

アジャイル型組織が必要となった背景

マイクロソフトがコンピュータを一般化し、周辺の企業がパソコン上で使える、いろんなソフトウエアを開発することで、さまざまな作業を効率化することに成功した流れの中、インターネットが広がり始めました。

皆さんもご存知の通り、GoogleやAmazonのような企業が登場し、急速に世界のビジネス環境を変えていきました。そして、アップルがiPhoneを出し、スマートフォンが世界中に広がる頃には、インターネットの環境だけでなく、デジタルデバイスの高度化が一気に進むことになります。

こうやって、インターネット上になにかサービスを生み出し、世界中にばら撒かれたスマートフォンを端末として利用できるビジネス環境が整えば、一夜にして世界中に自社のサービスを広げることが可能になったのです。

その結果、UberやAirbnbのような、いわゆる「ディスラプター」と呼ばれる、インターネットとスマートフォンを前提とした、デジタル技術を駆使した企業が既存の事業会社の存在を脅かすようになってきました。

別の記事でも紹介しますが、Uberはタクシー業界を、Airbnbは宿泊業界をガラガラポンするような存在として急成長しています。

DX時代に注目されるディスラプター50社

 
そして、今やこのようなディスラプターは、あらゆる業界に登場してきていて、人海戦術を前提とした既存のピラミッド型組織の存在を大きく脅かすようになりました。

小さな組織がデジタル技術を駆使して大きなビジネスを実現するその動き方は、「ゲリラ的」とも言えるような機敏な動きをしていて、既存のピラミッド型組織では対抗できない状況なのです。

ディスラプターは、市場に敏感に反応し、自身のあり方さえも変質させながら、成長していく。ハードウエアに依存せず、ソフトウエアでできることを増やし、その結果、ソフトウエアを改善することで新しい機能を生み出すことに成功しています。

こんな状況下で、ピラミッド型組織で動いている既存の事業会社も、自らの組織のあり方を変えざるを得ない状況となり、アジャイル型組織が注目され始めたわけなのです。

ピラミッド型組織とアジャイル型組織

では、従来型のピラミッド型組織と、今回ご紹介するアジャイル型組織は何が違うのでしょうか。

ピラミッド型組織

ピラミッド型組織
ピラミッド型組織では、ヒエラルキーが重要で、組織は機能単位でまとまっている

ピラミッド型組織は、みなさんイメージしやすいとと思うのですが、いわゆる三角形のヒエラルキーがある組織形態です。

多くの人材を効率的かつ効果的に動かすため、指示系統は上から下に流れる一方通行で、指示を実現するための「機能」の一つ一つが部や課となり実現されています。

現在のピラミッド型組織を、「縦割り」と揶揄し、「横のつながりがない」と批判する方が多いのは当然で、そもそも、トップが描いた戦略を実現するための機能として存在する組織である以上、自律的に動いたり、勝手に横の部署と繋がったりするのではなく、トップからの指示を愚直に実行することが重要なのです。

なので、ピラミッド型組織を悪くいう人は、大抵の場合、こういったダイナミックな組織運営について理解していない場合が多いと言えます。

アジャイル型組織

アジャイル型組織
アジャイル型組織は、自律的に顧客と対面するチームがあり、それぞれがサービス改善にあたる

一方、アジャイル型組織は、ピラミッド型組織において、機能単位に分けられていた人材を「混成チーム」として組織する組織となります。

つまり、ピラミッド型組織で動いている企業からすれば「横串」の組織とも言えます。

重要なことは、「こういった見え方」ではなく、この一つのチームが、「顧客に対する何らかのサービスを一気通貫で実現する」ということなのです。

そして、このチームは最終的な顧客への責任もチームとしてとっていくということも重要です。

ピラミッド型とアジャイル型の違い
ピラミッド型とアジャイル型の違い

ピラミッド型組織では、最終的に責任を撮るのはヒエラルキーのトップであり、逆に言えば、責任を取らせる以上は、下部組織はトップからの指示を全うしなければいけません。

しかし、アジャイル型組織の場合、トップが責任をとってくれるのではなく、チームが責任をとることになるのです。

つまり、権限委譲も進んだ組織形態であるとも言えます。

このように、チームが責任をとるべき顧客サービスに必要なさまざまな機能を持つ人材を集めることで、臨機応変に動くことが可能となり、機動力が向上し、顧客の声も即座に反映することができるようになる、というのがアジャイル型組織の特徴です。

アジャイル型組織の特徴

アジャイル型と式は、「部隊」「分隊」「支部」という大きく3つのグルーピングで組織を見ることができます。

「部隊」がアジャイル型組織の単位で、「分隊」が最も小さな組織、「支部」というのは機能単位の組織となります。

「部隊長」は、部隊のリーダーであり、方向性を打ち出す人材となります。

部隊長が、これまでの経営トップ的な立ち位置で自分の部隊を運営しなければならないので、部隊長には広範囲なスキルと、判断力、戦略性などさまざまな実行能力が期待されます。

部隊には、「目的」と「責任」だけでなく「権限」が渡され、経営トップは部隊長の判断に関しては全面的に認めていくことが求められます。

 アジャイル型組織の特徴

もちろん、会社全体の方向性を決めている経営トップと、部隊長とのコミュニケーションが必須となることはいうまでもありませんが、大きな方向性を共有したら、あとは任せるというのが、アジャイル型組織のあり方なのです。

そして、これまでのピラミッド型組織では、「支部」がはたす、設計部門、開発部門といった「機能単位の組織がベース」でしたが、アジャイル型組織では、「分隊」と呼ばれる、「織の壁を超えて集まっているチームが最小の単位」です。

この「分隊」は、例えば設計、開発、保守・メンテナンスといった機能をはたす人材が同じチームに入ることになります。

しかし、こういうチーム構成にすることで、それぞれの機能特有のスキルやノウハウに関する課題が解決することができなくなってしまうので、「支部」という機能単位の組織を横串に持つようになるのです。

例えば、設計に関するノウハウを持つ支部は、各分隊の設計担当者に、必要なスキルや課題解決のノウハウを伝えることとなるのです。

私が最も重要と考えるのが、「アジャイルコーチ」と呼ばれる人材がいることです。

アジャイルコーチは、部隊全体を俯瞰して見ていて、部隊に必要な教育やメンタリングなどを行い、部隊の機動力が向上するために動くのです。

結局のところ、組織は人で構成されていて、人は初めからスーパーマンではありません。

アジャイルコーチのような役割の人材が、いかに将来を見据えて人材の育成にあたるのか、日々の問題を解決するのか、そういったことが重要になるわけなのです。

アジャイル型組織の例

アジャイル型組織は、冒頭述べたように、いわゆるディスラプターと呼ばれる、デジタルありきの企業がはじめたことで注目を集めました。

もっとも有名な例とされているのが、音楽配信サービスの「Spotify」です。

GoogleやFacebookが採用して成功していたとされる、「OKR(Objectives and Key Results:目標と主要な結果)」と呼ばれる手法が当時シリコンバレーではとても流行していたのですが、Spotifyはそれを使わず、アジャイル型組織運営を行ったのです。

OKRの細かな内容は別の機会に紹介するとして、簡単にいうと、設定された目標に対する評価を短期間で回すことで、軌道修正を頻繁に行うことができるような体制を作ることです。

大きな企業の目標を三カ年計画などで立てたとして、その評価を3年後にやっていては、変化の激しい時代に対応できないということがあり、大きな目標は立てるものの、小さな目標も立てつつ、随時見直す必要がでたという背景があります。

Spotfiyの場合、このOKRを捨てて、独自のやり方を始めたわけです。

OKRの考え方

OKRは、これまでのピラミッド型の組織と似ていて、トップの決めた方向性に末端の人材までが合わせる。

個人個人の「重要なこと」が明確になっていて、そこに向かって目標設定がされる。

そして、その前提で、個人は裁量を持ち、ある程度の自己判断が許される。という考え方です。

この考え方の場合、トップから末端まで、目標が明確に設定されるため、束になった時の力が大きく発揮されるというメリットがあります。

また、変化の激しい時代に対応するため、実践から評価までの期間を3ヶ月など短い期間で区切っていくことも特徴の一つです。

例えば、3ヶ月に一回の評価を行うということは、3ヶ月に一回方向修正をできるということなので、細かな動きをしつつも、企業全体の力を束ねることができるというメリットがあるのです。

Spotfiyの考え方

Spotify
© Spotify

しかし、このやり方だと、企業のトップは末端の組織にまで「何をすべきか」という目標を設定せざるを得ません。

初めの一回は、頑張って企業全体の目標を設定するわけですが、インターネットビジネスのような変化の激しいフィールドでビジネスを行う場合、どんどん競合が登場したりと、ビジネスの環境が日々刻々と変化します。

そういう変化に対して対応しようとすると、OKRの場合は企業のトップから目標設定を変えなければならないし、末端の人材の評価指標までが日々刻々と変わることとなります。

これでは、運営コストばかりが膨れ上がり、市場が安定していない状況でのビジネスを行うには不向きだと考えたようです。

その結果、Spotifyは、ここで紹介しているような、トップは大きな方向性を打ち出すけど、実行に関しては現場にかなり任せてしまう。という考えに至ったわけです。

アジャイル型組織の課題

Spotifyの例をみていると、とても柔軟で自律的な組織作りができるようなイメージが湧きますが、実際はそう簡単ではありません。

そこで、アジャイル型組織の持つ課題について解説します。

経験による人材間のスキルギャップを埋めづらい

アジャイル型組織のもっとも大きな課題は、ピラミッド型とちがって、組織として機能を実現しずらいということでしょう。

よほど優秀な人材が集まる企業ならともかく、どんな企業でも経験が浅いメンバーと経験豊富なメンバーがいます。

経験の浅いメンバーに、さまざまな経験をさせ、教育するには、ピラミッド型組織のように、機能単位で人材が集まっている方が、教育も経験もさせやすいということがあります。

アジャイルコーチや支部の役割が重要
アジャイル型組織では、アジャイルコーチや支部のはたす役割が大きい

そこで、アジャイル型組織の場合は、「アジャイルコーチ」や「支部」を持つことで、人材によるムラや、実行能力のギャップを解決しようとしているのです。

アジャイルコーチは、人材のスキルやマインド面での問題を発見し、解決を行う役割を果たします。

また、支部では、同じスキルで仕事をする仲間が集まるため、現場での悩みや解決策を提供することができるのです。

ピラミッド型組織に必要な意識変革

アジャイル型組織では、部隊に「目的」と「責任」を与えるだけでなく、「権限」を委譲することが重要だと述べました。

アジャイル型組織に課せられる、目的、権限、責任
アジャイル型組織に課せられる、目的、権限、責任

しかし、日本では、減点主義、管理志向の組織運営が当たり前に続いていたこともあり、こういった意識の変革が最も難しいとも思われます。

長らく、指示されることになれてしまい、内向きなものの味方が染み付いてしまっている人材が、急に権限を委譲されてもどうしたらよいかわからないという状況も起きます。

トップの影響力が強く、部下が指示待ちの組織の場合、アジャイル型組織に移行することは、ほぼ無理だと思うべきです。

アジャイル型組織はゲリラであり、部隊が顧客の満足を得るためにできることを全てやることが重要なのであって、上司の顔をお伺うことは意味がないからです。

現場が思ったほど自律的に機能しない

アジャイル型組織の要点は、「現場に任せること」なのですが、実際に任せたところで、現場のメンバーの視座が低かったり、達成すべきことに対する執着が足りなかったりすると、「ほったらかし」の状態になってしまします。

そうなると、ピラミッド型組織で運営していた頃より、悪い状態となってしまいます。

アジャイル型組織のリーダーには、経営トップと同じくらい強力なリーダーシップと、冷静にビジネス環境を分析する能力が同時に必要となります。

そして、アジャイル型組織のメンバーは、それぞれが改善に向けて前向きで、協調しながらプロジェクトを前に進めることが求められます。

そういった際、なかなかこういうメンバーを集めることが難しいという壁に早晩ぶつかり、始めたのは良いが、結局機能しなかったということになりかねないというところが難しいところです。

アジャイル型組織の作り方

前述したような課題があるということは認識しつつも、変化の激しい時代を乗り切るには、そのための体制が必要です。

そこで、ピラミッド型組織の企業が、アジャイル型組織の課題を乗り越え、それでもアジャイル型組織を作ろうとした時、まず初めに実行すべき組織改革は「パイロットチームでトライアル」を行うということです。

パイロットチームでトライアル

ここまで読んでいただくと、一足飛びにピラミッド型組織がアジャイル型組織に変革することはとても困難だということに気づくでしょう。

考え方から変えなければならないような変革を行うとした場合、当然軋轢が生まれたり、反対する人がたくさん出てきます。「こんなの無理だ」と諦める人の声も聞こえるでしょう。

そこで、既存企業がアジャイル型組織を作りたい場合は、既存のヒエラルキーとは別に、パイロットチームを作るのです。できれば、このチームは社長直轄部隊とするのがよいでしょう。

パイロットチームでは、なにか一つの顧客サービスを完全に一つ任せます。できるだけ小さなチームで切り出せるような内容がよいでしょう。

そして、アジャイル型組織における成功事例を社内で生み出し、そのことを共有します。

その結果、理解者が増え、やってみようと考える人材が現れるはずです。

組織作りには時間がかかる

昨今DX人材なる人材を求める企業が増えてきています。

中身を紐解くと、スーパーマンのような実行能力を持つ人材をイメージしているようです。

もし仮に、そういった人材がいたとしても、一人で何もかもできるわけではありません。

以前から、情報共有の徹底や、協調した作業の実施、目標設定、結果の評価とフィードバックといったことは行われていました。

今更、同じことを言ったところで、急に自立した考え方が醸成されるわけでもないし、人は突然変わらないものです。

アジャイル型組織を実現するにせよ、ピラミッド型組織のままで運営するにせよ、アジャイル型組織で必要とされる人材自体は普遍的に必要なものです。

それであれば、評価制度も一新し、アジャイル型組織に向かうことで、社内の優秀な人材を掘り起こし、新たなビジネスチャンスが生まれる可能性にかけるのもよいのではないでしょうか。

アジャイル型組織の矛盾

ここまで、アジャイル型組織の説明、メリットや課題について書いてきましたが、一つ矛盾を感じたのではないでしょうか。

それは、例えば、生産の現場であれば工場で働く人はいるし、サービス拠点にはルーチンワークをこなす人も必要となるでしょう。

そうすると、結局人はたくさん必要で、ピラミッド型組織の方が有効な局面が少なからずあると思うはずです。

それ自体は、その通りで、なにも会社の全てをアジャイル型にする必要なないのです。

例えば、Uberがレストランの料理をデリバリーする、「Uber Eats」というサービスを展開していて、日本でも利用したことがある方はたくさんいると思うのですが、Uber Eatsの末端で、料理を運んでいる担当者がアジャイル組織の一員で、どこかの部隊に属しているかというと、そうではありません。

あくまでもサービスを届ける際、デジタルでやりきれない範囲を人が補うケースは、そこら中に存在します。

つまり、既存事業者は、組織の全てをアジャイル型組織にする必要はなく、顧客との接点上重要と考えられるビジネスプロセスに対して部隊を編成すればよいということになるのです。

変われなければ駆逐されると思うべき

重要なことは、こういった考え方を、社内のどこかに取り入れなければ、変化の早い昨今の時代に対応したサービスを作ることが難しいということなのです。

ディスラプターは、小さい規模でアジャイル組織を運営し、大きくなる過程で、既存のピラミッド型組織の組織運営ノウハウを取り込み、世界中に進出していきます。

既存の企業がやるべきことは、この逆のことで、すでにピラミッド型組織の運営ノウハウはある前提で、いかに時代に合わせた俊敏な組織を構築していくか、ということなのです。

変われなければ、変化に追いつかず、いずれ現れるディスラプターに駆逐されることとなるでしょう。

既得権益を守る法規制や、これまで培った歴史的信頼感が、今後瓦解する可能性も大いにあります。

既存企業の経営者の皆さんは、自社組織に対する危機感をもって、ディスラプターに対抗できるアジャイル型組織を社内に生み出す変化が求められているのです。

DXを加速するアジャイル型組織
この記事で使われている資料のダウンロードは、コチラから
わかりやすくスマートシティを解説した動画は、コチラから