将来リスクから落とし込んだ様々な対策
次に可視化の重要性について語られた。物流の課題が社内全体にデータ化され共有されているかというと不十分だという。
物流現場で見たい情報と、マネージメントに必要な情報とでは違う場合も多いため、適切な情報を提供するためにも可視化は不可欠なのだ。
そしてシェリングでは、トラックが中心だったものを海上や鉄道を使い、モーダルシフトも併せて考える必要があるという。
シェアリングの事例として、サッポロビール含めたビール会社4社で専用列車を運行させているという例を挙げた。
関西から九州方面への輸送を共同で行うというものだ。
また、ビール会社4社分のトラックが届け先での納品の際、同時刻になると待ち時間が長時間であるという問題に対しても、届け先にビール会社専用の荷下ろしバースを作ってもらい、4社がそれぞれ別時間に行くよう予約制にした。
そうすることにより、他の食料品などのトラックの待ち時間の軽減にもつながり、最長93分待ちだった待機時間が最短で3分にまで短縮することができた。
さらにパレットの回収の際も、共通のパレットを使用していたこともあり、早く回収しにいった会社に多くパレットを回収されてしまったりと、無駄な競争が起こっていたという。
それを4社の代表が回収しに行き、回収してきたパレットを公平に分配することにより、CO2の削減、車両の積載効率の向上、トラック台数の削減に成功している。
他にも分散している倉庫を１つに集約させたり、ビールの樽や瓶に貼ったシールを剥がす作業を短縮するため得意先の理解を得て剥がしやすいシールに変えるといったことや、ビール工場でグループ会社の食品も同時に製造するハイブリット工場を作ったりと、物流の課題に対し、自社内外で様々な対策を講じている。
課題としてはICTの導入をどのタイミングでどういった形で導入するかということだという。まずは日常的なオペレーションシステムを出来るだけ早期に導入することで標準化・可視化を進め、将来的なさらなる自動化・省人化に向けて適切な場所に適正なシステムサポートを導入していきたいと語った。
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